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AI即戰力守護生命最前線！中醫大附醫「重症戰情室」打造智慧加護新模式

中國醫藥大學附設醫院在今年的數位轉型鼎革獎中表現亮眼，以《人工智慧物聯網重症戰情室－HiThings Tele-ICU》榮獲醫療創新轉型獎醫學中心組楷模獎暨AI應用特別獎，為智慧醫療及重症照護領域樹立新典範。

【Sponsored Content】在凌晨三點的重症加護病房內，監測機器聲此起彼落，護理師穿梭病床間，除了要了解每位病患的病歷外，還要時時緊盯各種儀器設備顯示的生命體徵，因為每個數字、每道警示，都可能攸關每位病患的生與死。

這是多數醫院加護病房常見的場景，特別是近年來面臨缺工問題，常讓第一線的醫護人員疲於奔命；加上許多醫院資料散落各部門的「數據孤島」狀況，讓重症決策壓力巨大，面對人口高齡化與疾病複雜化，傳統重症照護模式已走到必須轉型的十字路口。

中國醫藥大學附設醫院的「HiThings Tele-ICU重症戰情室」是由包括院長室主任秘書暨呼吸加護病房主任陳韋成（中）、數位轉型科技辦公室主任馮文生（左）與人工智慧暨機器人創新中心主任張詩聖（右）與跨領域醫療團隊共同合作的成果。

重症照護模式轉型如何解？從解決「數據孤島」開始

中國醫藥大學附設醫院（中醫大附醫）選擇迎面挑戰，以AI科技翻轉重症照護，其中，最關鍵的核心是「HiThings Tele-ICU重症戰情室」，這套系統由包括院長室主任秘書暨呼吸加護病房主任陳韋成，數位轉型科技辦公室主任馮文生、人工智慧暨機器人創新中心主任張詩聖，以及護理部呼吸加護病房護理長曾美芳等跨領域醫療團隊經過長達半年每週討論、整合而生。

「我在工研院待了三十多年，三年前才轉戰醫療界，」馮文生回憶初到中醫大附醫，便是要解決醫院的「數據孤島」問題，在盤點院內各種數據後發現，全院七成維生設備集中在加護病房，因此決定以此作為數位轉型的突破點。在周德陽院長的大力支持下，跨部門協作有了共識與資源，馮文生以自己擅長的專業領域，確立數位轉型的藍圖，展開技術導入與流程再造。

身兼心臟血管系介入科及人工智慧暨機器人創新中心主任的張詩聖，致力於將多元且龐大的醫療影像數據轉化為臨床應用。他帶領團隊成功開發超過二十項人工智慧應用，涵蓋敗血症、急性呼吸窘迫症候群、心肌梗塞等重症預測模型，不僅輔助臨床醫療團隊提升照護品質，也確保數據的品質與準確性。

在各項基礎工程交織進行下，「重症戰情室」的系統逐漸成型，以AIoT架構，並透過國際性醫療照護資料交換標準，串聯院內所有資訊系統與維生設備，打破數據孤島，讓所有數據能即時匯流，在戰情室螢幕建構每位病患的「數位孿生」，實現「一人總覽全局」。

中醫大附醫的「HiThings Tele-ICU重症戰情室」以AI科技翻轉重症照護，讓醫療團隊從被動等待轉為主動出擊。

從被動轉變為主動出擊 AI打造醫療「大腦中樞」

「以前等病患情況變糟才處理；現在系統主動告訴我，誰可能有危險，」身為呼吸加護病房主任與主任秘書的陳韋成道出根本轉變。他舉例，因為系統已能實現ARDS（急性呼吸窘迫症候群）24小時預測，讓醫療團隊從被動等待轉為主動出擊。當AI模型偵測到高風險患者，醫師無論身在何處都能即時收到警示，提前準備相應的治療策略。

「AI就像我們的第二雙眼、第二個大腦，」陳韋成形容「重症戰情室」系統將醫師從資訊洪流中解放，縮短了46.3%的資料查找時間，更重要的是讓醫師能「Anywhere、Anytime、Any Device」，即使不在醫院，也能遠端隨時掌握病患狀況，下達明確處方指示，跨團隊遠距會診也不再困難，顯著提升重症患者的醫療品質。

呼吸加護病房護理長曾美芳也呼應，過去，護理師每天耗費大量時間手動紀錄儀器數據、盤點上百種醫療設備、處理來自維生設備發出的警報外，還要不斷接到醫師詢問病患狀況的來電。如今，數位儀表板自動整合所有資訊，交班資料一目瞭然，節省了72.4%的點交時間，讓護理師回歸專業，專注在病患的照護。她分享，從系統導入以來，團隊從當初28位到如今的50位護理師，這套系統不僅優化流程，更重塑護理工作的價值感，為解決護理人力短缺，提供了一套可用來「留才」的解答。

智慧醫療技術可望輸出國際中醫大附醫展現台灣實力

現階段「重症戰情室」已布建應用在中醫大附醫 6 個重症加護病房，也規劃逐步導入中醫大體系其他醫院，賦能更多醫護團隊人員。不僅如此，這套台灣模式也正推向國際，除了國內其他醫院來取經外，也吸引馬來西亞、新加坡、德國等多國醫院來參訪。「我們正建立可複製、可整合的標準，且這不僅是技術輸出，更是台灣智慧醫療實力的展現。」馮文生說。

展望未來，「我們的目標是從『預測性分析』邁向『處置性分析』」馮文生表示，下個階段AI不僅預測風險，更結合歷史病歷與大型語言模型，提供個人化治療建議，成為所有醫師的「超級顧問」。

在中醫大附醫，冰冷數據正轉化為有溫度的守護。AI不再是遙遠未來，而是照亮生命每一刻的現在進行式。

本文轉載自哈佛商業評論

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